Вакансия: Финансовый Директор с функциями главного бухгалтера


Вакансия: Финансовый Директор с функциями главного бухгалтера

Требования:
  • Высшее ( финансовое/ бухгалтерское/экономическое)
  • Опыт работы минимум 3 года на такой же позиции в рекламной сфере, опыт работы главным бухгалтером.
  • Знание финансового учета- бюджетирование, планирование, кеш фло, анализ основных показателей деятельности компании, проектный учет. Знание бух и налогового учета основные направления -налогообложение призового фонда, ГПД, налогообложение з/п, корректное документальное оформление договорных операций: ВЭД, договора услуг, договора комиссии/поручения, знание налогообложения прибыли и НДС. Навыки по оптимизации налогообложения;
  • Уверенный пользователь.
  • Уверенный пользователь Excel, Word, 1C, Power Point, знание ERP систем приветствуется.
  • Высокий уровень самостоятельности;
  • Ответственность;
  • Стрессоустойчивость;
  • Отличные лидерские качества.
Функциональные обязанности:
  • Полное финансовое сопровождение компании ТМА
  • Консультирование по всем финансовым вопросам, связанным с проведением проектов
  • Составление ежемесячных/квартальных отчетов согласно стандартам холдинга
  • Подготовка аналитических таблиц ( по запросу)
  • Подготовка презентаций ( по запросу)
Мы предлагаем:
  • Стабильную работу в одном из лидирующих рекламных холдингов;
  • Офис в центре города (м. Контрактовая площадь, Подол);
  • Официальное трудоустройство, социальные гарантии согласно КзОТа.


Анализ финансового состояния компании и пути его улучшения "Как надо"

Нет ничего практичней хорошей теории.
Проверено на практике.
     Этот модуль является первым в авторской модульной обучающей программе «Управление финансами», который разработан с целью удовлетворения потребностей собственников компаний, генеральных директоров, финансовых директоров, директоров по логистике, директоров по маркетингу и производству, специалистов по управлению финансами в системных, глубоких и практически необходимых знаниях. Ключевые слова модуля: модель ключевых акционерных групп компании, стейкхолдеры, управление финансами, финансы, цель управления финансами, функции управления финансами, управление инвестициями, управление реинвестициями, управление финансированием, управление активами, финансовый баланс, чтение финансового баланса, аналитический баланс, составление аналитического баланса, отчет о финансовых результатах, отчет о прибыли, чтение отчета о прибыли, отчет о движении денежных средств, чтение отчета о движении денежных средств, методы расчета чистого денежного потока, косвенный метод расчета чистого денежного потока, прямой метод расчета чистого денежного потока, эффективность компании, эффективность компании в базисе прибыли, эффективность компании в денежном базисе, отрицательный чистый денежный поток, положительный чистый денежный поток, финансовая диагностика, анализ финансового состояния предприятия, виды финансовой диагностики, горизонтальный анализ финансовой отчетности, вертикальный анализ финансовой отчетности, анализ финансовых коэффициентов, коэффициентный финансовый анализ, финансовая диагностика с помощью финансовых коэффициентов, финансовые коэффициенты для финансовой диагностики, коэффициент ROS, коэффициент AUR, коэффициент ROCE, коэффициент коэффициент ROTA, коэффициент ROE, коэффициент ROI, производственный цикл, длительность производственного цикла, операционный цикл, длительность операционного цикла, финансовый цикл, длительность финансового цикла, рыночная стоимость компании, чистая прибыль, пути увеличения чистой прибыли, балансовая стоимость компании, чистый денежный поток, рентабельность, низкая рентабельность капитала, ликвидность, низкая ликвидность, финансовая устойчивость, низкая финансовая устойчивость, проблемы финансового состояния, рекомендации по улучшению финансового состояния.
   Изюминка этого  модуля и всей модульной программы "Управление маркетингом" в том, что лектор-тренер сообщает слушателям знания уровня МВА и выше с обеспечением высокой результативности обучения. Каждый из слушателей получает авторское учебное пособие по теме модуля, в котором максимально визуализированы передаваемые знания: 96 страниц текста проиллюстрированы 65 рисунками, схемами, таблицами и диаграммами. Заказчик обучения корпоративной группы получает печатные и  электронную версию учебного пособия для создания базы знаний компании.
     Коммерческое предприятие - это механизм по увеличению благосостояния своих владельцев, который должен находиться в состоянии постоянного улучшения финансовых результатов его деятельности, в чем заинтересованы все ключевые «акционерные» группы: владельцы, кредиторы, потребители, персонал компании, поставщики и государство. Процесс улучшения должен начинаться с диагностики финансового состояния «Как есть», т.е. с диагностики финансового здоровья компании. Это отправная точка для идентификации и понимания действительных проблем компании в управлении финансами. Достоверное знание проблем в управлении финансами является основой для разработки оптимальных решений по улучшению финансового здоровья компании, реализация которых переведет компанию в состояние «Как надо». Выполнять финансовую диагностику компании необходимо регулярно. По меньшей мере, раз в году необходимо компании «сдавать все анализы», т.е. проходить полную финансовую диагностику, наиболее важные показатели должны контролироваться ежемесячно для обеспечения постоянного влияния на их значение.
     Финансовое здоровье необходимо контролировать постоянно, даже если кажется, что оно хорошее. В условиях ожесточенной конкуренции финансовое здоровье портится быстро, если не предпринимать своевременных мер по его проактивному укреплению.
     Таким образом, специальные знания о финансовой диагностике компании необходимы всем, кто планирует увеличить или сохранить свою конкурентоспособность в современном изменчивом мире.
     Вооружение знаниями по финансовой диагностике обеспечивает обучение на этом модуле.
Этот модуль успешно проведен во многих компаниях и по оценкам участников обладает высокой потребительской ценностью. Практическое применение знаний демонстрируется на сквозном примере компании «АВС»: от «чтения» документов финансовой отчетности до разработки рекомендаций по улучшению ее финансового здоровья.
Целевая аудитория: владельцы компаний, генеральные директора, коммерческие директора, директора по маркетингу, директора по продажам, финансовые директора, директора филиалов, специалисты по управлению финансами, главные бухгалтеры и бухгалтеры, от которых руководство ждет рекомендаций по улучшению операционной и финансовой эффективности компании.

Программа модуля «Анализ финансового состояния компании и его улучшение "Как надо"

Первый день (8 астрономических часов)

Роль управления финансами в современной коммерческой организации.

  • Современные модели организации, знание которых обязательно для компетентного менеджера.
  • Содержание управления финансами в коммерческой организации.
  • Содержание управления инвестициями и реинвестициями.
  • Содержание управления финансированием.
  • Содержание управления активами.
  • Цель управления финансами организации.
  • Функциональное содержание управления финансами. Пример варианта иерархического классификатора функций управления финансами.

Финансовая отчетность коммерческой организации, используемая для диагностики.

  • Принципы учета, на которых базируются документы финансовой отчетности.
  • Финансовый баланс. Назначение, структура, применение в управлении финансами. Отражение в балансе хозяйственно-финансовой деятельности организации.
  • Практикум № 1 «Развитие навыка «чтения» баланса компании «АВС».
  • Отчет о финансовых результатах. Назначение, структура, связь с балансом, применение в управлении финансами. Отражение в отчете о финансовых результатах хозяйственно-финансовой деятельности организации.
  • Практикум № 2 «Развитие навыка «чтения» отчета о финансовых результатах компании «АВС».
  • Отчет о движении денежных средств. Назначение, структура, связь с отчетом о финансовых результатах и балансом, применение в управлении финансами. Отражение в отчете о движении денежных средств хозяйственно-финансовой деятельности организации. Расчет чистого денежного потока прямым и косвенным методом.
  • Практикум № 3 «Составление отчета о движении денежных средств прямым методом для компании «АВС».
  • Оценка эффективности компании в базисе прибыли и в денежном базисе.
Второй день (8 астрономических часов)

Финансовая диагностика организации и ключевые показатели ее финансового состояния.

  • Виды финансовой диагностики организации.
  • Горизонтальный анализ финансовой отчетности.
  • Горизонтальный анализ баланса компании «АВС».
  • Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах компании «АВС».
  • Горизонтальный анализ отчета о движении денежных средств компании «АВС».
  • Вертикальный анализ финансовой отчетности.
  • Вертикальный анализ баланса компании «АВС».
  • Вертикальный анализ отчета о финансовых результатах компании «АВС».

Финансовая диагностика с помощью финансовых коэффициентов

  • Операционный анализ: расчет и анализ коэффициента изменения валовых продаж, коэффициента валового дохода, коэффициента операционной прибыли (ROS), коэффициента чистой прибыли по данным финансовой отчетности компании «АВС».
  • Анализ операционных издержек: расчет и анализ коэффициента производственной себестоимости реализованной продукции, коэффициента издержек по реализации, коэффициента процентных платежей по данным финансовой отчетности компании «АВС».
  • Анализ эффективности управления активами: расчет и анализ коэффициента оборачиваемости суммарных активов, коэффициента оборачиваемости постоянных активов, коэффициента оборачиваемости чистых активов, коэффициента оборачиваемости чистых текущих активов (AUR), оборачиваемости дебиторской задолженности, оборачиваемости товарно-материальных запасов, оборачиваемости денежных средств, оборачиваемости кредиторской задолженности по данным финансовой отчетности компании «АВС».
  • Анализ ликвидности: расчет и анализ коэффициента текущей ликвидности, коэффициента быстрой ликвидности, коэффициента абсолютной ликвидности по данным финансовой отчетности компании «АВС».
  • Анализ прибыльности: расчет и анализ коэффициента рентабельности чистых оборотных активов (ROCE), коэффициента доходности суммарных активов (ROTA), коэффициента рентабельности собственного капитала (ROE) по данным финансовой отчетности компании «АВС».
  • Анализ финансовой устойчивости: расчет и анализ отношения общей задолженности к суммарным активам, отношения долгосрочной задолженности к капитализации, отношения долгосрочных обязательств и собственного капитала (финансовый рычаг), отношения общей задолженности и собственного капитала (квота собственника) по данным финансовой отчетности компании «АВС».
  • Анализ обслуживания долга: расчет и анализ коэффициента обеспеченности процентов по данным финансовой отчетности компании «АВС».
  • Анализ рыночных показателей: расчет и анализ рыночной капитализации, балансовой стоимости акций, рыночной стоимости акции, прибыли на акцию (EPS), дивидендов на акцию (DPS), коэффициента покрытия дивидендов, коэффициента выплаты дивидендов, полной доходности акций, текущей доходности акций, кратного прибыли, кратного балансовой стоимости по данным финансовой отчетности компании «АВС».
  • Практикум № 4 «Диагностика позитивных тенденций и негативных тенденций (проблем) в изменении финансового состояния на основе финансового анализа компании «АВС».
  • Практикум № 5 «Разработка решений по улучшению финансового состояния компании «АВС».

Операционный, производственный и финансовый цикл: расчет и анализ по данным финансовой отчетности компании «АВС».

Балансовая и рыночная стоимость компании.

  • Модель оценки рыночной стоимости акционерной компании, акции которой котируются на фондовом рынке.
  • Факторы, влияющие на рыночную стоимость акционерной компании.
  • Оценка рыночной стоимости компании, акции которой не котируются на фондовом рынке.

Элементы сбалансированной системы показателей






Структура сбалансированной системы показателей
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
  • одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
  • данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:
  • способность предприятия к удовлетворению клиента
  • способность предприятия к удержанию клиента
  • способность приобретения нового клиента
  • доходность клиента
  • объем рынка
  • рыночная доля в целевом сегменте
Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:
  • инновационный процесс
  • разработка продукта
  • подготовка производства
  • снабжение основными ресурсами
  • изготовление
  • сбыт
  • послепродажное обслуживание
Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:
  • люди с их способностями, навыками и мотивацией,
  • информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
  • организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками
процесса и определяющие систему принятия решения.
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.
Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
  • Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
  • Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
  • Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
  • Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.


Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
  • карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
  • непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
  • целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
  • «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
  • http://balanced-scorecard.ru/elements/main

Организационный дизайн


Выполнение организационного дизайна, которое состоит в проектировании и рационализации действующих организационных структур управления, возможно лишь на четкой научной методологической основе, которой есть система принципов формирования организационных структур управления.

Такими принципами есть:
  1. Принцип единства цели: предусматривает наличие четко сформулированной цели или целей компании.
  2. Принцип первичности функций и вторичности структуры: построение организационной структуры должно базироваться на выявлении состава и содержания функций управления.
  3. Принцип функциональной закрытости подразделов аппарата управления: круг задач для каждого структурного подраздела должен быть четко ориентирован на достижение цели управления из соответствующей функции.
  4. Простота организационной структуры: чем проще, тем четче построенная структура управления, тем легче персоналу понять и приспособиться к данной форме управления и активно принимать участие в реализации целей фирмы. Кроме того, несколько звеньев и уровней управления должны быть минимальными.
  5. Принцип единства руководства: работник должен получать приказы лишь от одного начальника. Это необходимое условие единства действий, координации усилий.
  6. Принцип оптимальной нормы управляемости: количество подчиненных, которые подчинены одному рабочему, должно быть ограниченным. Норма управляемости определяется характером работы руководителя и отношениями руководителей и подчиненных.
  7. Принцип обратной связи: благодаря этому принципу обеспечивается возможность осуществления постоянного контроля по результатам функционирования системы и создаются условия для ее использования.
Перечисленные принципы построения организационных структур управления взаимосвязанные и взаимообусловленные. Каждый из них имеет самостоятельное значение, но только общее их использование обеспечивает комплексный, научный характер.

При осуществлении организационного дизайна важным есть не только спроектировать организационную структуру компании и ее подразделов, но и разработать систему внутренних регламентов и механизмов, которые бы заставляли эту структуру эффективно работать.

Функции Офиса стратегического менеджмента


1. Управление системой сбалансированных показателей  (ССП) (Разработка и ведение карт показателей)

Scorecard Management
ОСМ должен возглавлять процесс разработки системы и составления отчётов по показателям ССП. ОСМ должен контролировать разработку стратегических карт и ССП, вести процесс установления целей, помогать выявлять и отбирать стратегически важные проекты и обучать других сотрудников организации разработке и использованию ССП. ОСМ не должен заниматься сбором первичной информации.

2. Координация ССП в организации (Координирование стратегии)

Organization Alignment 
ОСМ должен описать и возглавить процессы согласования стратегии компании, основных и сервисных подразделений. ОСМ должен обеспечить единый подход к такой координации, анализируя и давая своё одобрение по всем стратегическим картам и ССП.

3. Анализ выполнения стратегии

Strategy Reviews
ОСМ составляет повестку дня встреч руководства по 1уточнению стратегии и анализу достигнутых результатов (обучению). ОСМ должен возглавлять систему отчётности по ССП, проводить встречи руководства для анализа выполнения стратегии, координировать повестки дня таких встреч и контролировать исполнение принятых решений.

4. Анализ, пересмотр и адаптация стратегии

Strategy Development, Strategy Planning
ОСМ должен содействовать генеральному директору и команде руководителей в процессе анализа и, в случае необходимости, выработки новой стратегии; выполнять анализ внешних факторов и конкурентной среды; организовывать и проводить выездные встречи руководства для выработки стратегии и окончательно формулировать стратегию вместе с генеральным директором компании

5. Информирование о стратегии, ознакомление сотрудников со стратегией

Strategy Communication 
ОСМ должен информировать сотрудников о стратегии и проводить для них учебные программы. ОСМ отвечает за содержание и эффективность сообщений о стратегии компании, которые сотрудники получают от руководства. При необходимости следует действовать совместно с другими службами и руководителями компании.

6. Управление стратегическими инициативами (проектами)

Initiative Management
ОСМ выявляет стратегически важные проекты и осуществляет контроль за их исполнением.ОСМ должен убедиться, что стратегические проекты необходимым образом выбираются и управление этими проектами осуществляется на должном уровне.ОСМ должен отбирать и управлять большим количеством разнообразных ресурсов (например, обучение, найм сотрудников, технологии, денежные ресурсы) из различных функциональных областей, объединяя их в интегрированные стратегические проекты.

7. Планирование и бюджетирование

Planning and Budgeting 
Финансовый директор (CFO) и другие руководители функциональных блоков управляют этим процессом увязки финансовых, кадровых, IT и маркетинговых планов и бюджетов со стратегией. Но ОСМ контролирует, учитывают ли их планы и бюджеты стратегию компании. Роль ОСМ здесь особенно важна для обеспечения финансирования стратегических проектов.

8. Координация HR со стратегией (Распределение кадровых ресурсов)

Human Capital Alignment, Workforce Alignment
Директор по кадрам управляет процессом координации со стратегией компании всех целей сотрудников, систем стимулирования и планов личного развития. ОСМ работает вместе с HR для обеспечения учёта стратегии компании при установлении личных целей, создании систем стимулирования и разработке планов развития сотрудников.

9. Обмен передовым опытом (Управление знаниями)

Best Practice Sharing
ОСМ должен способствовать процессу выявления передового опыта и его распространения в организации. В организациях, где существует отдел управления знаниями, работы по координации обмена опытом ведутся ОСМ совместно с этим отделом. Если такого отдела не существует, то обязанности по координации этого процесса целиком берет на себя ОСМ.
http://balanced-scorecard.ru/osm/functions

Стратегия фирмы


Стратегия важна и многое определяет. Успех любого смелого предприятия зависит от осознания того, в каком вы бизнесе (или в каком следовало бы быть), понимания текущих и будущих источников преимуществ в этом бизнесе, получении и использовании этих неопровержимых преимуществ.
Стратегия — основа нашей практики с самого ее основания. http://acumen-partners.ru/strategy-finding.html?gclid=CJaZ0r3knqwCFcWCDgodVEzXmw
Стратегия роста направлена на достижение амбициозных целей акционеров. Это ключевая компетенция нашего бизнеса. Мы фокусируемся на росте в терминах выручки, денежного потока, стоимости бизнеса — то, что необходимо для устойчивой доходной результативности. Необходимо определить глубинные компетенции компании, на которых следует сконцентрироваться прежде всего. Использовать всю полноту собственного потенциала. Понимание глубинных навыков компании помогает развернуть и максимально использовать самый главный актив в бизнесе.
Корпоративная стратегия и управление портфелем активов
Стратегия – это план группы для победы, это намеченные шаги, которые бизнесам нужно сделать, чтобы переиграть конкурентов. Эффективные стратегии вдохновляют на действия и информируют команды топ менеджеров, мобилизуют сотрудников. Корпоративная стратегия также распределяет ресурсы среди разнообразных активов. Быть хорошим оператором уже недостаточно. Разумное управление портфелем активов критично для устойчивого создания значимой стоимости. Оно помогает с большой точностью определить, на каких бизнесах, среди многих, следует фокусироваться.
Бизнес стратегия или стратегия бизнес-единиц содержит в себе знания о бизнесе, который вы ведете (или планируете вести), понимание текущих и перспективных источников конкурентных преимуществ в этом бизнесе, и определение плана получения и неоспоримого поддержания сравнительных с конкурентами преимуществ. Принимаете ли вы долгосрочные решения, планируете ли новый бизнес или направление, созрели ли для качественных изменений в компании, или же готовитесь к привлечению инвестиций — грамотная бизнес стратегия не только поможет в этом, но и выступит осью, объединяющей усилия каждого сотрудника в общем движении к цели.
Стратегия - это способ создавать ценностное предложение для клиента компании лучшее, чем у конкурентов.
Работая над корпоративной стратегией, необходимо найти ответы на такие вопросы:
  • Как нам управлять портфелем активов для устойчивого создания стоимости?
  • Какие бизнесы будут основой нашего долгосрочного развития? Какие будут нашими «генераторами наличных»?
  • Какими должны быть цели, показатели и стимулы среди активов портфеля?
  • Как нам поступить с «не-ключевыми» для нас операциями?
  • Если бы кто-то еще владел нашими бизнесами, смогли бы они создать большую стоимость? Почему?

При создании стратегии бизнес-единиц важно не упустить возникающие возможности и максимально использовать накопленный потенциал. В центре внимания при поиске стратегии следующие вопросы:
  • Насколько хорошо мы спозиционированы по сравнению с конкурентами?
  • Как мы сможем усилить наши конкурентные преимущества? Как мы учимся у потребителей сегодня, чтобы лучше конкурировать завтра?
  • Какие конкретные шаги позволят нам быть более успешными?
  • Сможет ли наша текущая бизнес-модель обеспечить нам будущее?

По теме поиска стратегии рекомендована следующая литература:
Profit from the Core by Chris Zook and James Allen


Исполнение стратегии и сбалансированная система показателей
Найденная и добросовестно сформулированная стратегия вовсе не означает автоматическое ее исполнение. Важно тесно связать процесс исполнения стратегии с годовым планированием, что способствует качественной оценке инициатив, влияющих на достижение стратегических целей, и обеспечивает их ресурсами. Построение процесса руководства исполнением стратегии на основе регулярных совещаний, рассматривающие отчетность и корректирующие ход выполнения стратегических инициатив помогает организациям улучшить качество решений и командное лидерство. Глубокий анализ данных, собираемых в результате исполнения стратегии, помогает уточнять и актуализировать настоящие источники улучшения результативности бизнеса.
Уточнение стратегии и планирование позволяет избежать построения статичной «стратегии как документа» и преобразовать ее в гибкую стратегию, которую можно исполнить. С помощью успешно зарекомендовавшей себя международной методики на основе стратегических карт и сбалансированной системы показателей, стратегия каскадируется вниз по структуре, что позволяет точно определить где, когда, как и кем она будет исполнена. Определение ключевых элементов стратегии и измеримых показателей позволяют эффективно транслировать стратегию, организовывать стратегические коммуникации, что существенно влияет на достижение стратегических показателей. Тонко и прочно связать операции со стратегией помогает применение концепции «Офиса Стратегического Менеджмента», который целесообразно выделять в организациях, ориентированных на стратегию.
Организационное соответствие стратегии
Важной составляющей процесса стратегического управления является приведение структур в соответствие со стратегией. Одна из главных трудностей организационной эффективности – это понимание точек приложения усилий. Там, где организационная система ориентирована на процессы и структуру решений, существенно легче связать организацию с системой показателей, что подкрепляет и направляет усилия на стратегические цели.
Исполнение стратегии и сбалансированная система показателей
Найденная и добросовестно сформулированная стратегия вовсе не означает автоматическое ее исполнение. Важно тесно связать процесс исполнения стратегии с годовым планированием, что способствует качественной оценке инициатив, влияющих на достижение стратегических целей, и обеспечивает их ресурсами. Построение процесса руководства исполнением стратегии на основе регулярных совещаний, рассматривающие отчетность и корректирующие ход выполнения стратегических инициатив помогает организациям улучшить качество решений и командное лидерство. Глубокий анализ данных, собираемых в результате исполнения стратегии, помогает уточнять и актуализировать настоящие источники улучшения результативности бизнеса.
Уточнение стратегии и планирование позволяет избежать построения статичной «стратегии как документа» и преобразовать ее в гибкую стратегию, которую можно исполнить. С помощью успешно зарекомендовавшей себя международной методики на основе стратегических карт и сбалансированной системы показателей, стратегия каскадируется вниз по структуре, что позволяет точно определить где, когда, как и кем она будет исполнена. Определение ключевых элементов стратегии и измеримых показателей позволяют эффективно транслировать стратегию, организовывать стратегические коммуникации, что существенно влияет на достижение стратегических показателей. Тонко и прочно связать операции со стратегией помогает применение концепции «Офиса Стратегического Менеджмента», который целесообразно выделять в организациях, ориентированных на стратегию.
Организационное соответствие стратегии
Важной составляющей процесса стратегического управления является приведение структур в соответствие со стратегией. Одна из главных трудностей организационной эффективности – это понимание точек приложения усилий. Там, где организационная система ориентирована на процессы и структуру решений, существенно легче связать организацию с системой показателей, что подкрепляет и направляет усилия на стратегические цели.
Консалинговая компания Экьюмен партнерс http://acumen-partners.ru/strategic-management.html занимается вопросами стратегического управления и готова полностью либо частично возложив выполнение процессов стратегического управления.
Качественный и инновационный долгосрочный план не всегда приводит к результатам. По результатам исследования Гарварда до 70% стратегий не принесли желаемых результатов по причинам, связанным с плохим их выполнением. Наши клиенты увереннее управляют компанией стратегически, потому что
  • Ориентируют организацию на стратегию
  • Их структура следует из стратегии (alignment)
  • Процессы стратегического управления прозрачны, понятны и регулярно качественно выполняются
  • Офис стратегического менеджмента
Также при необходимости мы готовы временно взять на себя функции офиса стратегического менеджмента в процессе его создания. Такое решение может быть полезным при динамичном развитии компании. Система исполнения стратегии — вещь довольно сложная и тонкая, не терпящая спешки при ее создании и настройке. Однако если бизнес растет достаточно динамично, наличие системы стратегического управления на определенном этапе становится необходимым. 
По теме поиска стратегического управления рекомендована следующая литература:
1. Роберт Саймонс «Семь стратегических вопросов»

4. Роберт Каплан, Дэйвид Нортон «Стратегическое единство»
5. Роберт Каплан, Дэйвид Нортон «Стратегические карты»
6. Роберт Каплан, Дэйвид Нортон «Организация ориентированная на стратегию»
Совместно работающие люди формируют основу конкурентных преимуществ бизнеса. Поэтому необходимо стремиться улучшить работу сотрудников и результативность компании. Фокусируясь на обоих аспектах, необходимо проектировать структуры и создавать организационный дизайн, которые обеспечат достижение реальных преимуществ перед конкурентами.
Совмещая холодный аналитический расчет и глубокий многогранный опыт, необходимо ориентировать организацию на стратегию, усиливая краткосрочную результативность и долгосрочное здоровье компании.
Корпоративный центр и его роль
Когда бизнес разрастается и включает разнообразные направления, многократно возрастает важность правильно выбранной роли управляющей компании или корпоративного центра. 
Организационный дизайн
Организация сильно влияет на результативность бизнеса. Во все более усложняющемся мире организация — это ключ, дающий возможность бизнесу действовать быстро и адаптивно. Высоко эффективные организации выстраивают систему, не структуру. В основе хорошего дизайна лежат, как правило, бизнес-процессы, что позволяет построить организацию, движимую решениями. Такая организационная система дает возможность качественного исполнения стратегии.
Организационные развитие и изменения
Эффективный процесс организационных изменений почти также важен, как принятие правильных решений. Существенные организационные изменения отвлекают и могут угрожать почти каждому сотруднику. Начинать организационные изменения и не доводить их до завершения крайне негативно для бизнеса. Ключ к успеху – управлять и возглавлять изменения, не только проводить их.
Создание эффективной структуры — нетривиальная задача. В поисках оптимальной структуры необходимо найти ответы на новые, возникающие во множестве вопросы:
  • Какие глобальные тренды влияют на наш бизнес и как нам выбрать соответствующие роль и ответственность управляющей компании?
  • Как мы определим оптимальный размер управляющей компании?
  • Как мы наиболее эффективно сможем добавить ценность бизнес-единицам и направлениям (через вертикальную синергию) с минимальными затратами?

В сегодняшних условиях дизайн организационной системы следует проектировать на основании таких вопросов, как:
  • Как мы сможем перевести наши стратегические цели в организационные требования?
  • Соответствует ли система ответственности организационной структуре?
  • Как мы сможем снизить организационную сложность (бюрократию) и по-прежнему осуществлять необходимый контроль?
  • Какие характеристики нам нужны, чтобы быть высокоэффективной компанией?

Для качественной и эффективной структуры компании она должна отвечать трем обязательных принципам:
  • Структура следует за стратегией — важно выстраивать и/или корректировать структуру, ориентируя ее на стратегические цели и подчиняя логике стратегического развития
  • Структура основана на бизнес-процессах — функции, которые выполняются в подразделениях, должны быть системно интегрированы и взаимосвязаны, обеспечивая выполнения только необходимых задач
  • Структура ориентирована на создание стоимости — все, что не создает стоимость, уничтожает ее, увеличивая затраты и делая компанию менее маневренной и конкурентоспособной




По теме структурных решений рекомендована следующая литература:
Томас Малоун «Будущее работы»
How Strategy Shapes Structure by W. Chan Kim and Renée Mauborgne
Corporate Strategy and Structure: Historical Perspective by Robert S. Kaplan, David P. Norton
Inverting the Organizational Pyramid: Building a Structure for Change--How to Create Sustainable Change by Empowering Frontline Employeesby Vineet Nayar






Как правило успешный бизнес — это хорошо зарекомендовавшие себя товары/услуги. Рост бизнеса дает основание предполагать, что продуктовый ряд может быть востребован не только там, где работает компания. Такие надежды порождают желания выхода на новые рынки, экспансии в новые страны и континенты.

Грамотно используемый капитал является источником стабильного дохода. Комбинация умений создавать дополнительную стоимость и разумного инвестирования, открывает новые возможности получения существенно более высокой отдачи.
Информация сайта http://acumen-partners.ru/private-equity.html











Подписаться на: Сообщения (Atom)